Originalveröffentlichung von ECC Köln lesen
Was die ECC-Köln-Studie zeigt und was sie nicht zeigt
Im Mittelpunkt der explorativen ECC CLUB Studie steht die Zukunft des B2B-Vertriebs bis 2030. Wie verändern Plattformen, digitale Beschaffung und KI-gestützte Prozesse den Zugang zu Geschäftskunden? Welche Rolle behalten persönliche Beziehungen? Und wie unterscheiden sich Anforderungen an den Einkauf?
Besonders interessant ist die Kombination verschiedener Erkenntnisquellen: Branchenverantwortliche bringen ihre Einschätzungen ein, vorhandene Studien liefern zusätzlichen Kontext, und ein eigens entwickelter Chatbot macht fünf modellierte Einkaufsorientierungen für Fragen zugänglich. Dazu gehören beispielsweise effizienz-, beziehungs- und sicherheitsorientierte Perspektiven.
Das ist eine Anregung für die Forschungspraxis, keine Messung von fünf repräsentativen Käufersegmenten. Die KI-Personas sind keine zusätzlich interviewten Menschen. Auch die Einschätzungen der Führungskräfte sind nicht als repräsentative Prognose für alle B2B-Märkte zu lesen. Die vorliegende Einordnung bezieht sich auf die öffentlich zugängliche Mitteilung, nicht auf eine eigene Prüfung des kostenpflichtigen Vollberichts.
Einkaufsorientierung und Stakeholder-Rolle sind zwei verschiedene Dinge
Eine Einkaufsorientierung beschreibt, was einer Person bei einer Beschaffung wichtig sein könnte. Eine Stakeholder-Rolle beschreibt dagegen, welche Verantwortung jemand im Unternehmen trägt. Beides beeinflusst eine B2B-Entscheidung, ist aber nicht austauschbar.
Ein strategischer Einkäufer kann Wert auf eine belastbare Lieferantenbeziehung legen und gleichzeitig für die Integration in ein Beschaffungssystem verantwortlich sein. Ein Instandhaltungsleiter ist möglicherweise kein formaler Einkäufer, erlebt aber die Folgen einer langsamen Ersatzteilversorgung unmittelbar. Eine IT-Verantwortliche prüft wiederum technische und organisatorische Voraussetzungen.
Daraus lässt sich für Produktteams eine einfache Arbeitsmatrix ableiten:
| Mögliche Perspektive | Frage an das Produktteam | Was später mit Kunden zu prüfen ist |
|---|---|---|
| Prozesseffizienz | Erleichtert die Lösung tatsächlich den Weg von Bedarf über Bestellung bis zur Freigabe? | Bestehende Abläufe, Systembrüche und beobachtbare Arbeitsschritte |
| Beziehung und Unterstützung | Bei welchen Problemen braucht der Kunde einen kompetenten Ansprechpartner statt nur Self-Service? | Tatsächliche Ausnahmen, Servicefälle und Erwartungen an die Betreuung |
| Risiko und Verlässlichkeit | Welche Nachweise, Verantwortlichkeiten oder Freigaben sind vor der Einführung entscheidend? | Konkrete Prüfprozesse, Dokumentationspflichten und Entscheidungskriterien |
Die Matrix ist eine eigenständige Anwendung auf die Produktentwicklung. Sie ist keine zusätzliche Auswertung der ECC-Studie. Ihr Nutzen liegt darin, aus allgemeinen Persona-Merkmalen konkrete, überprüfbare Produktfragen zu machen.
Aus Persona-Perspektiven wird eine prüfbare Produktfrage
Bevor Ihr Team mit Personas über die nächste Lösung diskutiert, lohnt es sich, die Untersuchung sauber einzugrenzen:
- Entscheidung benennen. Welche Funktion, welcher Serviceprozess oder welche Marktanpassung steht gerade zur Wahl?
- Kundenkontext festhalten. Definieren Sie Branche, Region und Unternehmensgröße. Beschreiben Sie, wie das Kundenunternehmen arbeitet.
- Verantwortungen unterscheiden. Erkunden Sie beispielsweise Einkauf, Betrieb und IT einzeln. Stellen Sie nicht alle Rollen als dieselbe Art von „Buyer Persona“ dar.
- Den heutigen Ablauf zuerst verstehen. Fragen Sie nach dem bestehenden Prozess, Alternativen und möglichen Schwierigkeiten, bevor Sie Ihre Lösung vorstellen.
- Ungewissheit dokumentieren. Halten Sie alternative Erklärungen fest. Entscheiden Sie dann, welche Kundeninterviews, Beobachtungen oder Tests die wichtigste Annahme prüfen können.
Halten Sie bei Rollenvergleichen Produktfrage, Branche, Region und Unternehmensgröße möglichst konstant. Sonst bleibt unklar, ob Unterschiede aus dem Rollenblickwinkel oder aus einem veränderten Kontext entstehen.
Wie Virtual Customer dabei eingesetzt werden kann
Virtual Customer ist eine produktive B2B-Plattform für wiederkehrende Kundenerkundung, nicht nur ein Generator statischer Personas. Ausgangspunkt ist ein Business World Model, das die Situation des Kundenunternehmens, den Markt und relevante Rahmenbedingungen beschreibt. Darin erhalten virtuelle Kunden ihren jeweiligen Rollenblickwinkel mit Aufgaben, Zielen, Wissen und möglichen Einschränkungen.
Ein Produktteam kann virtuelle Kunden nach Rolle, Branche, Region und Unternehmensgröße definieren und mit ihnen per Text oder Sprache sprechen. Es kann verschiedene Stakeholderperspektiven erkunden und später mit einer veränderten Produktidee zum selben virtuellen Kunden zurückkehren. So bleibt die Exploration mit dem laufenden Produkt- und Serviceprozess verbunden.
Virtual Customer bildet damit nicht automatisch die fünf ECC-Personas nach und erstellt auch keine repräsentative Befragung. Der produktive Einsatz liegt darin, eigene B2B-Produktfragen in einer konkreten Geschäftswelt wiederholt zu untersuchen.
Beispiel: Ersatzteilservice zwischen Self-Service und Fachberatung
Fiktives Beispiel, kein berichtetes Kundenergebnis.
Ein Hersteller industrieller Anlagen entwickelt seinen bestehenden digitalen Ersatzteilservice weiter. Das Team erwägt zwei Varianten: einen weitgehend automatisierten Bestellprozess oder einen Service, der Self-Service mit direkter Fachberatung bei kritischen Ersatzteilen verbindet. Zielgruppe sind mittelgroße Fertigungsunternehmen mit mehreren Standorten in Deutschland.
Zunächst beschreibt das Team das Kundenunternehmen und untersucht unterschiedliche virtuelle Rollen. Der Einkauf könnte Fragen zur Freigabe, Transparenz und Anbindung an bestehende Systeme aufwerfen. Die Instandhaltung könnte nach der Verfügbarkeit im Störungsfall und der Unterstützung bei der Identifikation des richtigen Teils fragen. Die IT könnte Integrationsaufwand und Datenzugriffe thematisieren.
Das Team behandelt diese Fragen als mögliche Hypothesen, nicht als Ergebnisse durchgeführter Interviews. Nach einer Überarbeitung des Servicekonzepts führt es die virtuellen Gespräche mit dem neuen Entwurf fort. Für die nächste Entscheidung prüft es mit Kunden, welche Ausnahmen tatsächlich vorkommen, wer in kritischen Situationen handelt und wie ein Prototyp in den bestehenden Ablauf passt.
Eine gute Simulation erweitert die Fragen, nicht die Beweislage
KI-generierte Perspektiven können helfen, übersehene Verantwortlichkeiten, unterschiedliche Erwartungen und mögliche Einführungshürden früh zu erkennen. Sie können aber weder die Häufigkeit eines Problems in der Zielgruppe messen noch verlässlich vorhersagen, wer ein Angebot kaufen oder nutzen wird.
Deshalb gehören drei Dinge getrennt in die Entscheidungsunterlage: Was stammt aus einer veröffentlichten Quelle oder Kundenforschung? Was ist eine Hypothese aus einem virtuellen Gespräch? Was muss als Nächstes mit Kunden überprüft werden? Gerade bei widersprüchlichen Perspektiven entsteht der Wert darin, die nächste Untersuchung präziser zu machen.
Starten Sie mit einer konkreten B2B-Frage
Wählen Sie ein Produkt oder einen Service, der gerade verändert wird. Legen Sie eine Branche, eine Region und eine Unternehmensgröße fest. Erkunden Sie in Virtual Customer zuerst die Perspektive des Einkaufs und anschließend die einer Rolle, die mit dem Ergebnis arbeiten muss. Fragen Sie nach heutigen Abläufen, Verantwortlichkeiten und Alternativen, bevor Sie Ihren Vorschlag erklären.
Notieren Sie anschließend eine Annahme, die Ihre Entscheidung verändern würde, und planen Sie den passenden Kundentest. So wird aus der Anregung der ECC-Köln-Studie eine wiederholbare Aufgabe für Ihr eigenes Produktteam.
Untersuchen Sie Ihre nächste B2B-Produktfrage mit Virtual Customer.
Quelle und Einordnung: ECC KÖLN, „B2B-Vertriebsstrukturen im Wandel“, 8. Oktober 2026. Dieser Beitrag ist eine unabhängige fachliche Einordnung von Virtual Customer, keine Veröffentlichung oder Empfehlung von ECC KÖLN.